Schleicht sich Commoning in die Marktlogik?

Eine der größten Gefahren für Commons-Projekte ist, dass sich die Logik des Marktes in ihre Organisation einschleicht. Stefan Meretz (2012a) beschrieb das hervorragend (hier): „Selbstorganisation … scheitert oft dann, wenn sich fremde Logiken in das Commoning einschleichen“ (S. 63). Im Folgenden soll es um das umgekehrte Phänomen gehen: Commoning schleicht sich in Marktlogiken ein. Wie das? Die These lautet, dass sich Commoning in die Arbeitsorganisation von Unternehmen einschleicht, weil es darin doppelt funktional ist.

Wenn sich etwas „einschleicht“ heißt das, dass es zuerst nur ein bisschen da ist und mehr wird, bis es vielleicht eines Tages dominiert. Das Ausbreiten bezieht sich auf klassische Keimformtheorie. Von daher muss Commoning als Kontinuum verstanden werden. So gesehen dient (beschränktes) Commoning innerhalb der Arbeitsorganisation dem Kapital als Kostenreduktion, als Effizienzsteigerung, als schnellere Anpassungsfähigkeit oder als Beziehungskitt, um oft trotz widriger Bezahlung, die Menschen bei der Stange zu halten.

Folgend wird zuerst Commoning als Maßstab genauer gefasst (1), um dann drei gängige Methoden der Arbeitsorganisation anzureißen (2a), welche zur indirekten Steuerung gehören, wobei sich Widersprüche im Subjekt manifestieren (2b), welche schließlich die doppelte Funktionalität ausmachen (3).

Teil 1

Commoning bedeutet, dass selbstorganisierte Tätigkeiten auf Augenhöhe zum Zweck der Bedürfnisefriedigung gemacht werden¹ (Euler, 2017). „Selbstorganisation funktioniert, wenn sie tatsächlich selbstbestimmt stattfindet“ (Meretz, 2012a: 62). Denn Selbstorganisation bedeutet „aus sich selbst heraus, ohne von außen wirkende Faktoren“ (Google-Wörterbuch). Aus uns selbst heraus bedeutet per se, dass Bedürfnisse die Orientierung geben: denn Menschen versuchen immer ihre Handlungsfähigkeit zu erweitern (Holzkamp, 1983; Neumüller & Meretz, 2019). Handlungsfähigkeit ist das „erste menschliche Lebensbedürfnis“ (Holzkamp, 1983: 243). Dies ist die Fähigkeit zu Handeln, um Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn ich fähig bin, über die Quellen der Bedürfnisse (mit) zu verfügen, kann ich auch die Qualität der Befriedigung beeinflussen. Die Handlungsfähigkeit ist immer an Handlungsmöglichkeiten gekoppelt. Fähigkeiten haben daher eine strukturelle Voraussetzung. Während Menschen nach Handlungsfähigkeit streben, ergeben sich immer neue Handlungsmöglichkeiten (Lebensbedingungen)², die wieder neue Fähigkeiten hervorbringen – das ist die Dialektik von Form (Lebensbedingungen) und Inhalt (Menschen). Menschen handeln nach gegeben Möglichkeiten und verändern die Möglichkeiten fortwährend reflexiv³.

Commoning kann innerhalb des Unternehmens nur bis an einen bestimmten Rand hin ausgeweitet werden. Das Motto aus dem IBM-Zusammenhang: Hier habt ihr ein Budget, macht was ihr wollt, aber seit profitabel (Glißmann & Peters, 2001) bringt dies auf den Punkt und wird von mir als beschränkte (restriktive) Erweiterung des Commonings gefasst. Denn es werden innerhalb dieses Rahmens die individuellen Handlungsmöglichkeiten und daher auch die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten größer – quasi verallgemeinert. Gleichzeitig muss bemerkt werden, dass durch den vermehrten Druck, die Handlungsrichtung verengt ist.

Halten wir fest: Commoning als Maßstab beschreibt mehr oder weniger inklusive/offene Strukturen, ist damit auch mehr oder weniger gemeinschaftsfördernd und Fairness wahrend; Commoning beschreibt mehr oder weniger bedürfnisorientiertes Handeln und ist damit auch mehr oder weniger selbstbestimmt beziehungsweise freiwillig. Daher gibt es beschränktes/restriktives Commoning und entfaltetes/verallgemeinertes Commoning (analog zum Begriff der Handlungsfähigkeit aus der Kritischen Psychologie). Außerdem kann Commoning als Maßstab mit Selbstorganisation gleichgesetzt werden, weil beides einen Grad an Selbstbestimmung einschließt, somit auch an Bedürfnisorientierung und an Verfügungsmöglichkeiten über Bedingungen, etc.

Teil 2a

Inwiefern schleicht sich also Commoning im Gewand der Arbeitsorganisation ins Unternehmen? Beschränktes Commoning tritt in allen Methoden hervor, welche unter dem Begriff der indirekten Steuerung laufen (Glißmann & Peters, 2001, Sauer, 2007, Siemens & Frenzel, 2014). Indirekte Steuerung beschreibt eine Praxis, in der – schlicht gesagt – Verantwortung an abhängig Beschäftigte übertragen wird.

Beim Benchmarking beispielsweise werden den Personen Vergleichszahlen vorgeführt, nach denen sie sich richten müssen. Diese Zahlen sind dann die Rahmenbedienungen, welche – das ist der Kerngedanke der indirekten Steuerung – für die Geführten zu Prämissen ihres Handelns/Entscheidens werden (Neuberger, 2002: 47). Verglichen wird sich entweder mit der Konkurrenz (externes Benchmarking), zu funktional ähnlich aufgestellten Unternehmen, aber nicht im Wettbewerb stehenden (funktionales Benchmarking) oder innerhalb eines Unternehmens (internes Benchmarking). Ziel dabei sei es, mindestens genauso gut am Markt zu werden, wenn etwas oder jemand besser ist (Czycholl, 2019). „Objekte, die verglichen werden, können dabei sowohl Produkte als auch Dienstleistungen genauso wie Prozesse oder Methoden eines Unternehmens sein“ (Heck, 2018).

Bei dem Automobilzulieferer FAVI treffe sich einmal die Woche der Kundenmanager der Audi-Kleinfabrik mit seinen Teamkolleg*innen, um die Bestellungen für die anstehende Woche mitzuteilen (Laloux, 2017: 67). Es komme vor, dass der Kundenmanager mitteilt, dass die Konkurrenz einen sehr viel niedrigeren Preis angeboten habe (externe Benchmark). „Können wir da mithalten?“ (ebd.). Die Kolleg*innen müssen dann überlegen, wo sie Zeit und Kosten einsparen könnten, um ebenfalls diesen Preis zu realisieren. „Die Arbeiter haben volle Transparenz und wissen, wenn sie den Ball fallen lassen, dann werden ihn chinesische Mitbewerber gerne aufnehmen. Die Realität ist eine wirksamere Motivation als jede Hierarchie“, schreibt Laloux (2017: 77). Unter diesen Umständen kann dann auch gesagt werden, dass „alle gewinnen“ (74) und dass das Ziel sei, allen Macht zu geben (123). Er schließt daraus, dass die Teams keine Zielvorgaben von Vorgesetzten brauchen, da sie ihren Kund*innen und Mitbewerber*innen direkt gegenüberstehen und wissen, dass ihr Job davon abhängt (!), ob sie ihre Arbeit gut erledigen und kluge Entscheidungen⁴ treffen (67). Über die „Vermarktlichung“ (Sauer, 2007: 7) könnte sich eine Verschiebung abzeichnen: Von einem Verständnis personeller Herrschaft (böse Chefs, gierige Banker oder Unternehmer*innen) hinzu einem strukturellen Herrschaftsverständnis (im optimalen Fall wird die Marktlogik kritisiert, im Worst-Case werden strukturelle Probleme individualisiert). Strukturen können erkannt werden, weil durch die Vermarktlichung Beschäftigte selbst in mehr oder weniger direkten Kontakt mit den Regeln und Bedingungen des Marktes kommen, von denen ihre Lebensqualität letztlich abhängt (Sauer & Monz, 2016: 31).

Zur zweiten Methode: Wenn bei FAVI dem Team die Bestellungen mitgeteilt wurden, die zu einem bestimmten Preis realisiert werden müssen, dann wird sofort geplant und das Team einigt sich auf ein Lieferdatum – Scrum. Die Methode kommt zwar aus der Softwareentwicklung, hat sich jedoch auch in anderen Branchen durchgesetzt (Komus & Kuberg, 2015; Siemens & Frenzel, 2014). Ursprünglich kommt der Begriff aus dem Rugby-Sport und heißt Gedränge (Krause, 2015): Das Spielteam drängt sich zusammen, um als kleine, selbst-organisierte Einheit (-en) selbst die Taktik zu besprechen, wie sie das Ziel erreichen. Das Ziel ist selbstverständlich: gewinnen. Die Spieltaktik jedoch wird währenddessen immer wieder im Team rückgesprochen und der Situation angepasst. Für die Arbeitsorganisation steht Scrum für die Selbstauswahl (Pull-Prinzip) von Rollen und Aufgaben (im Team) und von Treffen/Zeiten. Es gibt einen festen und zeitlich begrenzten Rahmen, in dem Personen (meist 5-10) mit bestimmten Rollen (meist 3) („Container für Verantwortlichkeiten“), zu regelmäßigen Meetings und klaren Zeitfenstern zusammen kommen (Krause, 2015). „Rollen sind keine Positionen, d.h. sie werden nicht zugewiesen, sondern freiwillig eingenommen“ (ebd. n.p.). Mitarbeiter*innen erhalten „zur Planung eine priorisierte Anforderungsliste (was soll umgesetzt werden?) und entscheiden selbst, wie viel sie davon im kommenden Zyklus umsetzen werden (Pull-Prinzip)“ (ebd.). Das „Prinzip der Freiwilligkeit“ (ebd.) bedeutet, „erwachsene Menschen können selbst entscheiden, in welcher Weise sie dem Unternehmen am besten dienen. (…).Wer sich selbst zur Teilnahme entschließt, ist motiviert und wird stets sein Bestes geben“ (ebd.; Hervorhebung TWA). Was ansteht, wird ihnen gesagt, was davon und wie dies umgesetzt wird, ist Teil der Selbstorganisation. Ein Zyklus umfasse meist ein Monat, in welchen mehrere Treffen stattfinden. Kurzfristig könne somit der Prozess und das angestrebte Resultat, „durch die gemachten Erfahrungen verbessert und bei geänderten Bedingungen neu ausgerichtet werden“ (ebd.). Die Idee hinter Scrum ist typisch für indirekte Steuerung: „Verantwortung an die Menschen, die das Wissen haben“ (ebd.; Hervorhebung TWA). Zum Ende eines jeden Zyklus‘ werden die einzelnen Ergebnisse vorgestellt und Feedbacks eingeholt, um stets zu überprüfen, ob die Richtung noch stimmt (ebd.). Auch eine Feedbackrunde im Team wird abgehalten, um zu schauen – nicht ob, sondern – „wie die Arbeit im nächsten Zyklus noch besser organisiert werden kann“ (ebd.).

Unerwähnt bleibt der Druck, sich zu beteiligen. Denn nehme ich keine Aufgaben an, aus welchen Gründen auch immer oder sehr wenige im Verhältnis zu den anderen, fällt das aus logischen Gründen negativ auf: Einerseits muss ich arbeiten, wenn ich nun mal angestellt bin; andererseits darf ich dem Unternehmen nicht zu teuer sein, was passiert, wenn ich nur sehr wenig arbeite – es bleibt die Tatsache bestehen, dass sich ein Unternehmen die Arbeitskraft quasi mietet und es sich daher für das Unternehmen rentieren muss. Indem die Aufgaben selber ausgewählt werden, verschiebt sich die Schuld (siehe Benchmarks) – denn ich bin es ja, die sich zu viel „aufhalst“; es sind meine Zusagen (Commitments), die ich gegenüber den anderen machte. Das ändert die Gefühlslage zur Situation (schlechtes Gewissen).

Freiwilliges Verhalten, so Purps-Pardigol & Kehlen (2018, in Zusammenarbeit mit Gerald Hüther), erhöht die Arbeitsgeschwindigkeit (Arbeitsleistung & -intensität) und die Neugier (Innovation). „Wenn wir etwas freiwillig tun dürfen, wird die menschliche Struktur unseres Gehirns aktiv“ (189), ansonsten weniger und in bestimmten Bereichen bleibt das Gehirn bei nicht freiwilligen Aktivitäten sogar gänzlich inaktiv (ebd.). Zur Motivation im folgenden Teil.

Zur dritten Methode: Design Thinking wird eingesetzt „zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen. Ziel ist dabei, Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind“ (Design Thinking, 2019). Auch hier wird die Selbstbestimmung gefördert, jedoch steht hier nicht die Selbstauswahl im Fokus, sondern auch die Reflexion wie in Scrum, jedoch nicht innerhalb des Teams, sondern mit der Zielgruppe und über den herzustellenden Gebrauchswert. Der enge Kontakt mit den konkreten Nutzer*innen fördert die Motivation der Produziereden, weil gesehen werden kann, Sinnvolles (Gebrauchswerte) zu schaffen. Dafür werden multidisziplinäre Teams zusammengestellt (z.T. auch selbstorganisiert), die aus fünf bis sechs Personen mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen bestehen, plus einem dazugehörigen Coach. Dazu gibt es variabel gestaltbare Räume (mit beweglichen Möbel und Utensilien, wie Whiteboards oder Lego-Steine, sowie Steharbeitsplätzen) und die Nähe zu parallel arbeitenden Teams für Austausch (zu Kreativität gleich Genaueres). „Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die von der technischen Lösbarkeit die Aufgabe angehen, stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden im Zentrum des Prozesses“ (Was ist Design Thinking?, 2019: n.p.). Dafür gebe es eine stetige Rückkopplung von Entwickler*innen und Nutzer*innen, denen Fragen gestellt und Prototypen, so früh wie möglich, vorgestellt werden (ebd.).

Wenn für die Marktvermittlung eine ex-post Vermittlung gilt, gehen mit Design Thinking mehr Absprachen in den Prozess ein, sodass ich meine, dass sich dies einer ex-ante Vermittlung annährt, wie es für Commons bzw. für das Commoning angemerkt ist. Ex-post bedeutet, dass sich erst im Verkauf zeigt, ob eine Produktion sinnvoll war – alles Vorherige sind Wahrscheinlichkeiten. Ex-ante heißt, dass die Bedürfnisvermittlung – die Sinnhaftigkeit – vor dem Produktionsprozess stattfindet.

Ergo: Benchmarks lassen strukturelle Herrschaft erleben und geben die gesellschaftliche Zielkonstellation vor, Scrum fördert Selbstauswahl der transparent gemachten Notwendigkeiten und interne Reflexion/Abstimmung und Design Thinking die Kooperation zwischen Produzierenden und Nutzenden.

Teil 2b

Für diese drei Methoden, wie für die indirekte Steuerung insgesamt, spielt die Motivation der lohnabhängig Beschäftigten eine wesentliche Rolle. Der Wille soll für den Unternehmenszweck instrumentalisiert werden. Dabei treten jedoch Widersprüche zu Tage.

Beispielsweise wird ein „Wir-Gefühl“ etabliert – ein Gruppengefühl, eins der Zugehörigkeit, des Zusammenhalts, der Identifikation, etc. Mittels vielfältiger Methoden wird dieses Wir-Gefühl gestärkt, weil Menschen dann leidenschaftlicher arbeiten, sich gegenseitig helfen, füreinander einspringen und Gruppendruck wirksamer ist als jeder andere. Dennoch dürfen die Beziehungen nicht zu eng werden. Auf die „Gefahr einer hohen Gruppenkohäsion“ weist Schaper (2014) hin, wobei die Gefahr darin bestehe, dass die Gruppe gegebenenfalls nicht mehr kontrollierbar sei (413), mit der Konsequenz, dass sich „die Ziele der Gruppe nicht mehr mit den Zielen des Unternehmens decken“ (413). Dagegen (zu viel Selbstorganisation/Commoning) lässt sich vorgehen: Um dem Entstehen von Freundschaften oder dem ‚Business as usual‘ vorzubeugen, werden die Teambeziehungen spätestens alle 5-7 Jahre umstrukturiert oder reorganisiert (Siemens, 2019). Innerhalb dieser Zeit ist eine gewisse, aufgabenorientierte Gruppenkohäsion jedoch erwünscht, um „teaminterne Prozesse zu optimieren und Probleme zu reduzieren“ (Kauffeld & Schulte, 2019: 221): Dafür gibt es nicht nur Teamcoaching sondern sogar diverse Outdoor-Trainings (ebd.).

Ähnlich steht es um die Kreativität. Sie soll maximal gefördert werden, wird aber vom Rahmen gehemmt. Menschen werden kreativ, wenn sie Probleme bekommen. Diese bekommen sie mit der Verantwortungsübergabe. Kreativitätsfördernd sind Gleichgesinnte im Umfeld: „Personen, die kreativ auf dem gleichen Gebiet tätig sind“ (Funke, 2008: 292). Auch seien „Heterogenität (…) [sowie] Kulturelle Diversität“ (ebd.) kreativitätsförderliche Faktoren – wenn mehr Offenheit möglich ist, wird diese auch eher genutzt. Umgekehrt kann Druck (z.B. durch Kolleg*innen) sowie erwartete (!) Bewertungen beziehungsweise Evaluation, die Kreativität hemmen (ebd.). Der Rahmen (Lohnarbeit), in dem Kreativität benötigt wird, steht der Kreativität im Wege.

Ähnliches gilt für die Freiwilligkeit (als Teil der Motivation). „Tätigkeitsmerkmale, die das Motivationspotenzial“ (Wehner, Güntert & Mieg, 2018: 34) ausmachen und erhöhen, sind 1. Anforderungsvielfalt (‚In meiner FT [lies: Tätigkeit⁵] mache ich sehr viele verschiedene Dinge‘); 2. Aufgabengeschlossenheit (‚Meine FT ist so aufgebaut, dass ich einen vollständigen Arbeitsvorgang von Anfang bis Ende durchführe‘); 3. Bedeutsamkeit der Aufgabe (‚Meine FT wirkt sich bedeutsam auf das Leben anderer Menschen aus‘); 4. Autonomie (‚Bei meiner FT kann ich viele Entscheidungen selbständig treffen‘); 5. Rückmeldung aus der Tätigkeit selbst (‚Bei der Ausführung meiner FT kann ich leicht feststellen, wie gut ich arbeite‘) (ebd.). Begrenzt ist Freiwilligkeit durch den Zwang, profitabel sein zu müssen. Profitabilität ist quasi die externe „Rückmeldung aus der Tätigkeit selbst“ (ebd.). Genau diese Art der Rückmeldung, in Form von Belohnung, korrumpiert jedoch die Freiwilligkeit (Warneken & Tomasello, 2008; zu Stress und freiwilligen Hilfeverhalten siehe auch Darley & Batson, 1973).

Was bei motiviertem Handeln ein Aufschub unmittelbarer Bedürfnisbefriedigung zugunsten besserer Möglichkeiten in der Zukunft sei, schreibt Meretz (2012b), verselbstständigt sich bei erzwungenem Handeln als Selbstdisziplinierung und Druckausübung gegen sich selbst (83; Hervorhebung TWA). Letztere Art von Handlungen werden laut Meretz (2012b) als Willentlichkeit bezeichnet: das bedeutet „sich selbst aus Not zu Handlungen zu zwingen“ (ebd.). Der verinnerlichte Zwang lässt sich überkommen via verallgemeinerter Motivation: Diese bestehe darin, die gesellschaftlichen Zielkonstellationen so zu verändern, dass allgemeine und individuelle Vorsorge in Deckung kommen (Meretz 2017: 102). Das bedeutet,

Verhältnisse zu schaffen, in denen die je individuelle Entfaltung die Bedürfnisse der anderen nicht negiert, sondern einschließt. Im Eintreten für solche Verhältnisse kann sich dabei der Motivationswiderspruch zwischen Chancen und Risiken zuspitzen, dem wiederum durch Aufbau solidarischer überindividueller Zusammenschlüsse begegnet werden kann. (ebd.; Hervorhebung TWA)

Abhängig Beschäftigte können nicht individuell, sondern müssen im kollektiven Zusammenschluss ihren eigenen Arbeitsplatz retten. Dabei geraten sie jedoch in Konflikt mit ihrer eigentlichen Aufgabe – alles, um der gesellschaftliche Zielkonstellation Profitabilität nachzukommen. Da dies letztlich nur gesellschaftlich lösbar ist, kommt es zu Belastung – Leidensdruck als Voraussetzung für Veränderung. (Näheres zum Entstehen des Leidens im Konzept der Selbstfeindschaft und der interessierten Selbstgefährdung: Siehe dazu Meretz, 2012b und Krause, Dorsemagen & Peters, 2010).

Teil 3

Schließlich manifestiert sich vermehrt eine spürbare Doppelrolle bei den Lohnabhängigen, je mehr Verantwortung getragen wird. „Diese zwieschlächtige Natur der in der Ware enthaltenen Arbeit ist (…) der Springpunkt“ (Marx, 1962: 56)⁶. Es ist daher nicht nur so, dass indem Menschen arbeiten, sie ihre Fähigkeit zu arbeiten bearbeiten (Siemens & Frenzel, 2014). Mehr noch müssen sich „die Beschäftigten (…) selbst damit befassen, wie und was sie produzieren“ (131). Damit wird „die Gesellschaftlichkeit ihrer Arbeitstätigkeit … zum Gegenstand ihrer Arbeitstätigkeit selbst“ (134). Sie müssen den gesellschaftlichen Sinn der eignen Arbeit herstellen, sich also in Bezug zur gesamtgesellschaftlichen Arbeit setzen (138). Es gelte, die eigene Arbeitstätigkeit mit der globalen Arbeitstätigkeit der Menschheit zu vermitteln (ebd.). Dies wird nun in vermehrter Selbstorganisation beziehungsweise im Commoning getan. Die Doppelrolle wäre auch Voraussetzung für die Transformation hin zum verallgemeinerten Commoning.

Erlebt wird, dass neben den Bereich der eigentlichen Arbeit (Kernarbeit) zunehmend eine gleichzeitige Organisationsarbeit tritt (Kratzer & Nies, 2009: 427). So geht es zum einen um „Entwicklung, Einkauf, Reparatur, Auftragsbearbeitung usw.“ (ebd.) und zum anderen um „Abstimmung mit anderen Abteilungen, Kollegen oder Kunden, die Beantwortung von Anfragen, die Beteiligung an Standardisierungsprojekten, die Erfüllung von Reporting- und Controlling-Anforderungen, Lösung kleinerer oder größerer Probleme (das System funktioniert nicht, die Preisliste stimmt nicht, die Spedition liefert nicht …) usw.“ (ebd.)⁷. Die Doppelrolle beinhaltet zwei verschiedene Blickrichtungen auf das eigene Tun: Einerseits schaue ich, was ich Nützliches tue und andrerseits, wie sich das Tun auch lohnt. Oder umgekehrt: Was tue ich Lohnenswertes und wie kann das auch nützlich sein? Der Anspruch des profitablen Agierens widerspricht sich jedoch oftmals mit eigenen und fachlichen Ansprüchen. Knapp die Hälfte aller Befragten (46%) in Gesundheits- und Pflegeberufen sagen, dass sie sehr häufig/oft Abstriche bei der Qualität ihrer Arbeit machen müssen, um ihr Arbeitspensum zu schaffen (Arbeitsbedingungen in der Alten- und Krankenpflege, 2018). Dieses Dilemma zwischen Qualität und Effizienz aus der Pflegepraxis entwickelt sich zu einem „Intra-Rollen-Konflikt der Beschäftigen“ (ebd.: 21). So handle es sich nicht notwendigerweise um einen Widersprich zwischen ›eigenem‹ Wollen und ›fremden‹ Anforderungen, sondern um einen inneren Konflikt, werden doch die Markt- und Erfolgsorientierungen von vielen Beschäftigten durchaus geteilt (Dunkel, Kratzer & Menz, 2010: 360). Dadurch fehle ein möglicher Adressat, dem die Verantwortung für das Eintreten von Misserfolgen zugewiesen werden könne (ebd.).

Doppelte Funktionalität

Doppelte Funktionalität bedeutet, dass es eine neue Funktion gibt, die sich qualitativ von der alten, noch vorherrschenden Funktion unterscheidet. Gleichzeitig stützt die neue Funktion die alte, wobei die Spezifik der neuen nicht in die alte aufgehen kann, ohne verloren zu gehen. Hier besteht das Potenzial eines Funktionswechsels.

Die eben beschriebene Doppelrolle, welche den Angestellten zugewiesen wird, kann die Betroffenen sowohl sehr belasten (Kratzer & Nies, 2009; Dunkel, Kratzer & Menz, 2010; Sauer & Monz, 2016), als auch ihre Handlungsfähigkeit potenziell erweitern, weil sie es sind, die den Prozess gemeinsam selbst organisieren, der entweder belastet oder entlastet. Die Doppelrolle der Menschen im Unternehmen hat daher selbst eine „Doppelrolle“: Das Unternehmerische und das Fachliche (bzw. der Tauschwert oder die Ebene der Vermittlung und der Gebrauchswert) wird zunehmend in einer Person geeint. Diese Union findet im Prozess der indirekten Steuerung statt, der dafür wesentliche Aspekte des Commonings einführt (s.o.). Diese stützen das Alte, also das Unternehmen am Markt zu halten (durch Kostenreduktion, Effizienzsteigerung, schnellere Anpassungsfähigkeit, etc.). Gleichzeitig wird dadurch die Potenz geschaffen, diese Form der Vermittlung (Marktvermittlung, getrennt-private Produktion) zu überwinden, weil die Beschäftigten für das Unternehmerische die Verantwortung tragen – womit der gesellschaftliche Sinn der eigenen Arbeitstätigkeit gemeint ist, der durch noch beschränkte Selbstorganisation hergestellt wird. In der dafür notwendig gewordenen Doppelrolle spüren die Beschäftigten die Differenz zwischen dem, was eigentlich gesellschaftlich produktiv wäre und dem, was profitabel sei (Bockenheimer, 2019a). Sie sind aber damit konfrontiert, dass es durchaus möglich wäre „die Arbeit global ökologischer, geschlechtergerechter und sozialer zu organisieren, wenn nicht die Profitmaximierung der Maßstab wäre“ (Bockenheimer, 2019b). „Sie erleben, dass sie teilweise gegen ihr Berufsethos verstoßen müssen oder ihrem Anspruch an der Qualität ihrer Arbeit nicht gerecht werden können, weil absurde, vom Unternehmen gesetzte Vorgaben es nicht zulassen, sinnvolle und befriedigende Arbeit zu leisten“ (ebd.). Mit Marx könne man sagen: Sie erleben, dass die kapitalistischen Produktionsverhältnisse zu einer Fessel für die Produktivkräfte geworden sind (ebd.). Weil also Kreativität, Motivation, Selbstauswahl, Identifikation, Verantwortung, etc. maximal für die Verwertung eingesetzt werden müssen – der Konkurrenzdruck erfordert es – und gleichzeitig durch die Verwertung beschränkt werden, spitzt sich der Widerspruch von Form und Inhalt, von vorhandenen Lebensbedingungen und den Menschen mit ihren Wünschen zu. Wir sind es, die diese Lebensbedingungen reproduzieren, die uns behindern. Was für linke Theoretiker*innen immer klar war, wird nun in der breiten Masse erfahrbar. Und erfahrbar wird dies durch eingesetzte Methoden der Selbstorganisation (beschränktes Commoning).

Indem Menschen jedoch stets (!) Handlungsfähigkeit verfolgen (Holzkamp, 1983), entwickeln sie immer neue Produktivkräfte (Bockenheimer, 2019a), deren Form heute an einem unhaltbaren Stand ist (Sauer, 2007: 7f). Damit sind wir am Ausgangspunkt der Dialektik von Inhalt und Form. Und weil sich Menschen natürlicherweise bewusst zu ihren Handlungsmöglichkeiten verhalten können, besteht Hoffnung. Es ist denkbar möglich, dass Wege gesucht werden, die Behinderungen der eignen Handlungsfähigkeit aus dem Weg zu räumen, weil die Handlungsfähigkeit als erstes Lebensbedürfnis per se „die erweiterte Verfügung als Richtungsbestimmung hat“ (Neumüller & Meretz 2019, n.p.). Wenn heute zunehmend Eigentum (im Sinne, dass andere über eigene Lebensbedingungen verfügen können) diese Behinderung darstellt (Bockenheimer 2019a), ist es nicht unmöglich, auf neu sich Entwickelndes zuzugreifen, was sich emotional schon bewährt: Commoning.

1Genauer: „Commoning shall be described as voluntary and inclusively self-organized activities and mediation of peers who aim at satisfying needs“ (Euler 2017: 12)

2Fähigkeiten und Möglichkeiten zu handeln, können dabei durchaus ideologisch begründet und mit verschiedenen Machtverhältnissen durchdrungen sein.

3So gesehen, stünden Poststrukturalismus und Materialismus in keinem Widersrpruch, sondern in einem dialektiktischen Verhältnis.

4Wie kluge Entscheidungen getroffen werden, wird von allen Beteiligten beraten: Stellt beispielsweise eine Person an der Werkbank fest, dass eine neue Maschine gekauft werden müsste, initiiert sie den sogenannten „Beratungsprozess“ (68f), in welchen sie alle Betroffenen Personen vorab konsultiert.

5FT steht für Freiwilligentätigkeit, kann hier aber einfach als Tätigkeit gelesen werden.

6In Pflegeberufen bspw. besteht die Doppelrolle „zum einen darin, in der fürsorgerationalen Arbeit konkret nützlich, zum anderen darin, Teil eines Kosten-Nutzen-kalkulierten Produktions- und Verwertungsprozesses zu sein“ (Becker, Lenz & Thil, 2017: 22).

7Von Ersterem berichteten die Beschäftigten in einem Interview auf die Frage, was sie machen; von Letzterem, wenn sie gefragt wurden, wie ihr Arbeitsalltag aussehe (ebd.).

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